تمر العملية التخطيطية عادة بعدد وخطوات أساسية ويمكن تحديدها بالخطوات التالية:
أولاً: دراسة البيئة الخارجية والداخلية:
ويتم من خلال هذه المرحلة القيام بإجراءات دراسة وتحليل (SWOT) إذ يتناول دراسة البيئة الخارجية بمتغيراتها الاقتصادية والاجتماعية والسياسية والتكنولوجية وغيرها من المتغيرات التي تلعب دوراً أساسياً في تحقيق جانين في البيئية الخارجية هما:
أ- الفرص المتاحة:
إذ تدرس المنظمة من خلالها الفرص البيئية المتاحة في مجالات الاستثمار المتوقع في ضوء طبيعة المنافسة والاسلع البديلة المتاحة في الأسواق وتقدر المنظمة إمكانية الأسواق والحصة السوقية المرتقية لها، في ضوء واقع نشاطات الأعمال الجارية في الأسواق الاستهلاكية أو الاستعمالية وفي إطار المنافسة القائمة في تلك الأسواق، ثم تحديد الفرص الاستثمارية المتاحة للمنظمة.
ب- التهديدات:
وتدرس المنظمة في إطارها التهديدات التي تتعرض لها المنظمة عند دخولها الأسواق والإمكانيات المتوفرة في التصدي لتلك التهديدات، وهنا لا بد من دراسة الإمكانات التي تتوفر للمنظمة في مواجهة هذه التهديدات والتغلب عليها.
أما البيئة الداخلية فإن المنظمة تقوم بدراسة:
أ- القوة:
وتعني أن المنظمة تقوم بدراسة قوتها من حيث القدرة الاستثمارية والبشرية ومدى توفر الكفاءات البشرية الماهرة لديها وكذلك مستوى التكنولوجيا المستخدمة في الأجهزة والمعدات والآلات المتوفرة وكذلك وفرة المادة الأولية للعمليات التشغيلية وغيرها من مصادر القوة المتاحة لدخولها الأسواق الاستهلاكية أو الاستعمالية سواء بما هو متاح لديها من قدرات أو بالإمكانات الاستثمارية في المجالات التي تتوفر لدهيها، أي أن المنظمة تقوم بدراسة قدراتها المادية والبشرية والمالية والمعلوماتية التي تتاح لها في دخول نشاطات الأعمال الجارية.
ب- الضعف:
وتعني بها مصادر الضعف التي تعاني منها المنظمة من حيث المصادر المتاحة لها على الصعيد البشري والمادي والمالي والمعلوماتي وكيفية تقليص الآثار الناجمة عن ذلك بغية دخولها للأسواق وتحقيق الحصة السوقية الملائمة لها في الاستثمار وهكذا.
ولذا فإن المرحلة الأساسية للتخطيط الاستراتيجي تقوم على أساس دراسة البيئتين الداخلية والخارجية وتحليل الآفاق التي تفرز لديها القدرة الاستثمارية في الأسواق إمكانية الاستقرار والاستمرار في مختلف النشاطات التي تزعم القيام بها.
ثانياً: وضع الغايات والأهداف وتحديدها
في إطار الدراسة والتحليل البيئي في الخطوة الأولى تقوم المنظمة بوضع وتحديد الغايات والأهداف إذ أن الغايات تمثل النتائج النهائية التي تسعى المنظمة لتحقيقها في المدى الزمني للخطة كتحقيق عائد على الاستثمار 20% في السنة مثلاً أو تحقيق ربح بمقدار 20% للنشاط الاستثماري وغيرها من النتائج المتوخى بلوغها خلال الخطة، ثم تقوم بتحديد الأهداف والتي تمثل عادة الناشطات التفضيلية التي تقوم بإنجازها للوصول للغايات التي تم تحديدها ولذا فإنها تتجزأ من أهداف على مستوى المنظمة ككل ثم أهداف على مستوى الأنشطة المؤداة ثم أهداف جزئية على مستوى الوحدات والأقسام ومحطات العمل التشغيلية ولكن يجب أن يتم التنسيق والتكامل بين هذه الأهداف لكل يصار لتحقيق النتائج النهائية المتوخى بلوغها خلال فترة الخطة، إن وضع الغايات والأهداف وتحديدها يشكل قاعدة أساسية لنجاح عملية التخطيط إذ أن المبالغة والتشاؤم في وضع الأهداف من شأنه أن يعرقل قدرات الأفراد العاملين في تحقيق تلك الأهداف ولكي تكون تلك الغايات والأهداف قادرة على التحقق ينبغي أن تتسم بالمواصفات التالية:
أ. أن تكون الغايات والأهداف واقية وقابلة التطبيق والتنفيذ.
ب. أن تتسم بالدقة والوضوح والشفافية لكي يصار لاستيعابها وقبولها للتنفيذ من قبل العاملين في المنظمة.
ج. أن تتسم بالمرونة النسبية والتي يمكن من إجراء التعديلات المناسبة وفق المستجدات الظرفية الحاصلة.
د. أن تكون قابلة للقياس ليست أهدافها نوعية يصعب على المقيمين تحديد مستويات الإنجاز لها وأن تكون منسجمة مع الاتجاهات الرقابة والسيطرة عليها.
ه. أن تتوافق مع ثقافة المجتمع ومنسجمة معه من حيث الأخلاق والعادات والأعراف السائدة ومشروعة التحقيق وفقاً للثقافة السائدة.
لذا فإن وضع الغايات والأهداف يعد من المهام التي تقوم بها الإدارة العليا نتيجة للتراكم المعرفي والفكري والخبرة والمهارات التي تتسم بها قيادة المنظمة وإلا فإن أي فشل في تحديد تلك الأهداف سيؤول حتماً لفشل المنظمة بإنجاز تلك الأهداف حتماً.
ثالثاً: تحديد البدائل المتاحة استثمارياً:
في ضوء وضع الغايات والأهداف وتحديدها بوضوح ودقة فإن البدائل الاستثمارية المتاحة يتم تحديدها في إطار تلك الأهداف والغايات، ونظراً لما ورد من مثال لزيادة العائد الاستثماري بمقدار 20% في السنة ففي ضوء ذلك الهدف نستطيع أن نحدد العديد من البدائل كأن يتم التوسع في الخط الإنتاجي القائم حالياً أو نبني خطاً إنتاجياً جديداً أو يتم إنشاء مصنع جديد وهكذا. ولذا فإن تحديد هره البدائل الافتراضية يعتمد على طبيعة الظروف البيئية الداخلية والخارجية وسبل السيطرة عليها والتحكم بها، إذ أن هناك متغيرات لا يمكن التحكم بها كالظروف الاقتصادية السياسية والاجتماعية مثل نمو السكان أو الدخل أو السياسات الغريبة وغيرها. وهناك بعض المتغيرات التي يمكن التحكم أو السيطرة عليها مثل تحديد معدل ودراسة العمل أو إطار التشغيل الجاري في المنظمة أو وضع القواعد والإجراءات وغيرها في المنظمة، لذا إن تحديد البديل الاستثماري الملائم لتحقيق الهدف المتوخى تحقيقه يعتمد أساساً على طبيعة المتغيرات أو العوامل المتاحة في الأسواق.
رابعاً: تقييم البدائل المتاحة:
بعد وضع عدد من البدائل التي تسعى المنظمة من خلالها إلى تحقيق الهدف فإن الخطوة اللاحقة هي القيام بإجراء إطار تقييمي لكل بديل من خلال دراسة وتحليل ذلك البديل وتقييم مدى أو درجة تحقيقه للأهداف التي تم تحديدها للمنظمة، إذ كلما كان البديل أقرب لتحقيق الهدف المراد إنجازه كلما كان نصيبه بالقبول أكبر من البدائل الأخرى فلو كان البديل إنشاء مصنع أكبر قرباً من التوسع أو إضافة خط إنتاجي جديد فإن حظه بالقبول في ضوء التقييم أكبر من البديلين الآخرين وهكذا، إذ أن تقييم البدائل واختيار البديل التخطيطي المناسب من أكبر وأهم الخطوات التخطيطية التي تشرع المنظمة عادة باعتمادها كوسيلة هادفة نحو تحقيق أهداف المنظمة، كما أن سبل قبولها وإمكانية تنفيذها تحظى عادة برضا وقبول العاملين طالما أنها اتسمت بالوضوح والشفافية والدقة وإمكانية التطبيق وغيرها من العوامل التي تلعب دوراً أساسياً في إنجاز تلك الأهداف بالكفاءة والفاعلية المطلوبة.
خامساً: اختيار البديل المناسب وإقرار الخطة:
بعد الانتهاء من الخطوة الرابعة المتمثلة بتقييم البدائل التخطيطية المناسبة، تقوم في ضوء نتائج التقييم باختيار البديل الذي يمثل أقرب تلك البدائل للأهداف المراد إنجازها وأكثرها قدرة بتحقيق ذلك الهدف ويحظى برضا وقبول الآخرين ولذا فإن اختيار البديل وإقرار الخطة في ضوءه يتطلب اتخاذ قراراً رسمياً من القيادة الإدارية العليا في المنظمة، إذ أن هذا الأراء يعد ضرورياً وعاملاً حاسماً للبدء بإقرار الخطة والشروع بتنفيذها يتم الإعلان عن البدء بتنفيذ الخطة المراد اعتمادها على مستوى المنظمة ككل ويجب أن يكون الأفراد العاملين في الحقول التشغيلية على دراية كاملة وشاملة لكل الأبعاد التي تنطوي على مستلزمات التطبيق المطلوب بوضوح وشفافية عالية بغية تحقيق الإنجاز بكفاءة وفاعلية عالية.
سادساً: تنفيذ الخطة ومتابعتها:
في ضوء الاختيار للبديل ووضع الخطة موضع التطبيق يقوم المخطط عندئذ بتحديد الأنشطة والأعمال التي يجب القيام بها في تنفيذ الخطة وغالباً ما تتضمن هذه الأعمال السياسات والإجراءات والقواعد والبرامج والموازنات التقديرية وغيرها من متطلبات التنفيذ الفعلي للخطة المراد القيام بها، ولذا فإن تحديد هذه الأنشطة والأبعاد لابد وأن تأخذ بنظر الاعتبار ممارسة التنسيق والتكامل بين مختلف الجهاز والقطاعات أثناء التنفيذ لضمان تحقيق الأهداف المتوخى بلوغها، وتتضمن مرحلة التنفيذ تحديد المتطلبات التالية:
أ. أن تمتلك سلطة التخطيط المركزي في المنظمة القدرة الكافية في التأثير على مختلف النشاطات الجارية وتوجيهها وفق السبل المثلى لتحقيق الأهداف الأساسية للخطة ومعالجة أية انحرافات مرافقة للتنفيذ.
ب. أن تكون الموارد المتاحة لدى المنظمة من موارد بشرية ومالية ومادية ومعلوماتية متلائمة مع تحقيق تلك الأهداف ومنسجمة مع سبل التحقيق المستهدف.
ج. تحديد جميع الأطراف المعنية بعملية التنفيذ وتحديد مسؤولية كل جهة في إطار تنفيذ الخطة.
د. أن يتم تزويد تلك الجهات المعهود إليها التنفيذ بكل تفصيلات الإجراءات المعتمدة للتنفيذ بشكل واضح ودقيق.
ه. أن يتم تجزئة الخطة الشاملة لخطط فرعية وبرامج قصيرة الأمد لكي يصار لتحقيق الدقة في تنفيذ كل خطوات ومراحل الخطة بالشكل الملائم.
و. يتم إقرار الموازنة التقديرية وسبل تمويل الخطة التنفيذية بصورة واضحة المعالم.
ومن الجديد بالاهتمام أن المشاركة الفاعلة لكل العاملين في المنظمة والذين أسهموا بوضع الخطة دوراً أساسياً في تمكينهم من خلال إشراكهم بالتنفيذ وإعطائهم الصلاحيات الواسعة في إنجاز ما تم الاتفاق عليه في مراحل وخطوات بناء الخطة وتنفيذها.
ومن الجدير بالذكر هنا إن الخطط المراد اعتمادها يجب أن تتسم ببعض المواصفات القادرة على تحقيقها للنجاح المطلوب لاسيما في ضوء الوضع البيئي المعاصر وتسارع المنافسة وانفتاح الأسواق ووفرة السلع البديلة ولذا فإن الخطة ذات السمات الجيدة ينبغي أن تتسم بما يلي:
* الشمول: وتعني بأن الخطة يجب أن تشمل كافة النشاطات والأعمال الجارية في المنظمة وتغطي جميع أبعادها بدقة واضحة.
* الواقعية: أن تكون الخطة واقعية أي أنها تأخذ بنظر الاعتبار واقع المنظمة من حيث وفرة الموارد المتاحة بها من موارد بشرية ومادية ومالية ومعلوماتية وغيرها.
* الواقعية: أن تكون الخطة واقعية أي أنها تأخذ بنظر الاعتبار واقع المنظمة من حيث وفرة الموارد المتاحة بها من موارد بشرية ومادية ومالية ومعلوماتية وغيرها.
* المرونة: يجب أن تتسم الخطة بالمرونة اللازمة لاسيما استجابتها للمتغيرات البيئية الخارجية والداخلية وقدرتها على قبول التبديل أو التبديل وفق المستجدات الظرفية أثناء التنفيذ.
* إلزامية الخطة: أي أن الخطة يجب أن تكون ملزمة التنفيذ والتطبيق من جميع الأطراف ذات العلاقة بها.
* التناسق والتكامل: يجب أن تتسم الخطة بدرجة عالية من التناسق والتكامل بين جميع الوحدات والأقسام وجميع الأطراف العاملة في إطارها.
* البساطة: لابد وأن تتميز الخطط المراد إنجازها بالبساطة وعدم التعقيد وفي جميع مراحل التنفيذ، إذ أن البساطة في الخطة يحول حتماً دون الارتجال أو الارتباك والتأويل وتكون مادة سهلة الفهم من الأطراف المعنية بالتنفيذ.
* الدقة: أن تتسم الخطة المراد تنفيذها بالدقة الكاملة في إطار البيانات التي تعتمدها سواء ما يتعلق فيها بالموارد البشرية المتاحة أو الموارد المالية أو المادية وأن تتسم تلك البيانات بالدقة والوضوح قد المستطاع لكي لا يصار إلى تأويل أو تفسيرها بصور غير ملائمة للمقصود منها.
*التوقيت الدقيق: لكي يتم تنفيذ الخطة بالصورة المناسبة فإن التوقيت الدقيق والجدولة الزمنية المطلوبة حلقة أساسية من حلقات التنفيذ ولاسيما وأن الخطة الرئيسية سيتم تجزئتها على مديات زمنية تتلائم مع إنجازها بالتوقيت المطلوب فالخطة السنوية يمكن تجزئتها على مستوى الخطط الفصلية والفصلية بخطط شهرية والشهرية بخطط اسبوعية والأسبوعية بخطط يومية وهكذا تجد أن سبل التوقيت الدقيق من شأنه أن يساهم في عملية نجاح الخطة عند التنفيذ بكفاءة وفاعلية عالية.
* المركزية في التخطيط ولامركزية التنفيذ إذ أن ذلك يتيح فرصة كبيرة للعاملين في الإنجاز في الإسهام بتحقيق أهداف الخطة.
* الاستمرارية في المتابعة والتنفيذ والتقييم إذ أن ذلك من شأنه أن يعطي تغذية راجعة للمنظمة للقيام بسبل التعديل المطلوب في إنجاز تلك الأهداف وتحقيق النجاح المستهدف.
إن المراحل التخطيطية والخطوات اللازمة لنجاح الخطط يعد العمود الفقري للنشاط التخطيطي على مختلف مستويات التنفيذ الجارية في منظمات الأعمال وبمختلف مجالات نشاطاتها الإنتاجية أو الخدمية على حد سواء.
صعوبات ومشاكل التخطيط
على الرغم من التطورات المتسارعة في حقول إدارة الأعمال وما رافقتها من تسارع كبير في اعتماد البناء التخطيطي للأنشطة الإدارية في المنظمة كمرتكز هام في تحقيق أهداف وإنجازها بكفاءة وفاعلية، وبروز الثورة التكنولوجية في نظم المعلومات وإتاحة سبل المعرفة لشكل واسع في المنظمات المعاصرة، إذ أن التخطيط لا يزال يعاني العديد من الصعوبات والمشاكل والمعوقات التي غالباً ما تحد من قدراته في تحقيق الأهداف المتوخى بلوغها ويمكن إيجاز بعض هذه الصعوبات على سبيل العد لا الحصر بما يلي:
1. صعوبة وضع التقديرات الصحيحة والدقيقة التي تقوم عليها الخطط، إذ أن التخطيط يقوم بعلى إستشراف المستقبل وما يحيط به من متغيرات غير مرئية ومفاجئة في التغير لذا فإن التخمينات والتقديرات والتنبؤات قد لا يتم تحقيقها في الواقع الفعلي بالشكل الذي يراه المخطط لها.
2. سرعة التغير الذي تعيشه المنظمات المعاصرة، إذ أن منظمة اليوم يستم عالمها المعاصر بسرعة التبديل والتغير وظهور العديد من المبتكرات والإبداعات على صعيد تطور التكنولوجيا والتقنيات المختلفة ولذا فإن هذه السرعة في التغير غالباً ما تشكل مشكلة كبيرة أمام المخططين في تحقيق نجاح الخطط المراد إنجازها.
3. الافتقار للمرونة اللازمة للخطط داخل المنظمة بسبب العديد من العوامل التي تحول دون تحقيق تلك المرونة لاسيما ما يتعلق سلوك المديرين الذي يصعب تغييره في كثير من الأحيان، إذ أنهم يخضعون كغيرهم لآثار البيئة الاقتصادية والاجتماعية والثقافية التي نشأوا فيها أو الأعراف المجتمعية التي ما تعارض سبل التخطيط وغيرها من العوامل التي يعاني المخطط من مقاومة كبيرة في بناء وتنفيذ الخطط المراد اعتمادها من قبل المنظمة.
4. النظرة التقليدية المتخلفة لبعض المديرين والنظر للخطة على أنها عملية تستنزف الجهود والوقت والمال ولا طائل من اعتمادها.
5. الوقت الطويل الذي تستغرقه بناء الخطط وإعدادها وتنفيذها وقد تدخل أحياناً في مجالات لا مبرر من دراستها وتحليلها واستنزافها للوقت المتاح للمديرين والعاملين في بناء الخطط.
6. ارتباط أنظمة الحوافز والمكافآت بالإنجازات قصيرة الأجل التي يمن قياسها وملاحظتها بوضوح وهذا غالباً ما يكون على حساب الخطط متوسطة وطويلة الأجل التي غالباً ما ستدعي أوقات طويلة لاستكمالها وتحقيق النتائج المتوخاة منها.
7. ضعف مشاركة الأفراد العاملين في بناء وإعداد الخطط مما يساهم بضعف أو عدم الحماس لتنفيذ تلك الخطط ولذا فإن الفكر المعاصر يدعم أهمية مشاركة العاملين وتحفيزهم في ذلك بغية التنفيذ المناسب لتلك الخطط.
8. النقص الواضح في تدريب وتأهيل مختلف المستويات التنظيمية للمديرين مما يعيق قدرتهم في استيعاب الأهمية التي تنطوي عليها الخطط ودورها في نجاح المنظمات.
9. عدم الوضوح في تحديد الهداف والتنسيق بين الأهداف الرئيسية والفرعية وبناء متطلبات التكامل لها في تحقيق الأهداف.
10. الخلط المقصود والغير مقصود أحياناً بين ما هو رسمي وغير رمسي في التخطيط مما يساهم بعرقلة الأبعاد المستهدفة لتحقيق الإنجاز الملائم للمنظمة.
11. النقص في التوجيهات الجادة نحو تنفيذ الخطط وضرورة متابعتها وتقييم النتائج المرتبطة بها لغرض التحسين المستمر في الخطط اللاحقة.
12. التكاليف الباهضة التي تنطوي عليها العملية التخطيطية بدأ من بناء الخطة وإعدادها وتنفيذها وغيرها من يحول دون اعتمادها بسبب ما يترتب عليها من تكاليف باهضة.
إن المشار إليه أعلاه من صعوبات ومشكلات التخطيط لا تشكل إلا جوانب واضحة في التخطيط ولعل هناك العديد من المعوقات التي تفرزها العملية التخطيطية والتي تحد من إمكانية تحقيق النجاح المستهدف في هذا المجال، وتختلف الصعوبات التي تواجه التخطيط من مجتمع لآخر وفقاً لطبيعته الثقافية والحضارية ودرجة توفر التسهيلات والإمكانات التخطيطية المتاحة لديه.
ليست هناك تعليقات:
إرسال تعليق